機(jī)遇與挑戰(zhàn)：

• 松下與三洋電機(jī)合并后將繼續(xù)保證三洋品牌的獨(dú)立性外，還將保持人員的獨(dú)立性
• 松下擬將三洋建設(shè)成為環(huán)境及能源領(lǐng)域的領(lǐng)先廠商
• 松下太陽能發(fā)電和燃料電池等能源領(lǐng)域成為重點(diǎn)
• 市場萎縮、市值縮水、資金周轉(zhuǎn)困難等問題輩出，早就了并購，抱團(tuán)取暖
• 目前三洋整合有成效，關(guān)鍵是松下能否扛得住
• 企業(yè)文化的整合并不容易

盡管并購已經(jīng)塵埃落定，但松下與三洋能不能順利整合仍成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)。此前，本報(bào)曾拋出松下并購三洋的三大猜想，包括“三洋家電品牌或?qū)⑾?rdquo;，“制造優(yōu)勢或被充分發(fā)揮”，以及“三洋或變身能源主業(yè)”。近日，隨著合肥榮事達(dá)三洋電器股份有限公司董事長金友華首次公開表示三洋品牌將保證獨(dú)立性，解開了第一重猜想。然而這則消息卻并沒有使業(yè)界出現(xiàn)太多看好這宗“聯(lián)姻”的聲音。癥結(jié)，在于目前無情的金融海嘯仍在繼續(xù)，經(jīng)濟(jì)形勢模糊。“大出血”后的松下吞下三洋未必是1+12的效果，或許將成為卡在喉嚨的致命魚鯁。這種“象吞象”模式下的并購因?yàn)檫€有很多問題要消化，因此或難下咽。

松下看中的是轉(zhuǎn)型后的三洋

松下和三洋各自擁有在華子公司，在松下最終以64億美元的價(jià)格拿下三洋后，三洋在華子公司的命運(yùn)一直備受關(guān)注。“目前，合肥三洋與日本三洋一切合作正常，南美、歐洲等地的出口計(jì)劃仍在籌備中。”金友華表示，公司已經(jīng)收到了三洋方面的通知，松下與三洋電機(jī)合并后將繼續(xù)保證三洋品牌的獨(dú)立性外，還將保持人員的獨(dú)立性。

據(jù)了解，在并購之前，三洋的中期計(jì)劃一直制定到2010年。隨著三洋獲得保證三洋品牌的“令牌”，三洋電機(jī)（中國）總部也表示，目前雙方仍在商討整合事宜，但可以肯定的是，整合不會影響三洋的中期計(jì)劃。

這份中期計(jì)劃由現(xiàn)任三洋電機(jī)社長佐野精一郎發(fā)布，橫跨2008-2010年。據(jù)了解，其中提出了“挑戰(zhàn)利潤1000億日元”的中期目標(biāo)，但先決條件是“將三洋建設(shè)成為環(huán)境及能源領(lǐng)域的領(lǐng)先廠商”。

松下看中的，恰恰也是轉(zhuǎn)型后的三洋。據(jù)日本媒體報(bào)道，日本松下公司社長大坪文雄日前表示，收購三洋電機(jī)公司將為子公司帶來相乘效果，松下力爭在2012年度增收800億日元（約合61.3億元人民幣）營業(yè)利潤。其中預(yù)計(jì)太陽能發(fā)電和燃料電池等能源領(lǐng)域占了一半。

“不同業(yè)務(wù)面向的客戶有區(qū)別，如果遵循轉(zhuǎn)型軌跡，即便保持品牌，三洋還是會淡出普通消費(fèi)者的視野。”華捷咨詢電子消費(fèi)行業(yè)分析師李元凱表示，面向企業(yè)客戶，三洋品牌不會也不可能被松下代替。但從目前情況看，三洋家電就不一定了，“難免出現(xiàn)品牌淡出大眾消費(fèi)品市場的情況”。

經(jīng)濟(jì)大環(huán)境埋下并購隱憂

席卷全球的金融風(fēng)暴面向各行各業(yè)———市場萎縮、市值縮水、資金周轉(zhuǎn)困難等問題輩出，客觀上為企業(yè)并購創(chuàng)造了條件。這樣的并購?fù)直灰曌鞅F(tuán)取暖。

金融海嘯同樣影響到松下，但對三洋，松下似乎志在必得。

“目前三洋電機(jī)業(yè)務(wù)中，太陽能發(fā)電、鋰電池、壓縮機(jī)等核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢明顯的被保留，手機(jī)業(yè)務(wù)經(jīng)營不佳已經(jīng)退出，冰箱也在逐漸退出。”家電行業(yè)觀察人士田駱東認(rèn)為，目前三洋瘦身有效，是超值的，但在金融海嘯下這樣的公司比比皆是，“關(guān)鍵是收購者能否扛得住。”

企業(yè)文化整合亦是難題

另外一個難題是并購后的“消化”過程會不會順暢。業(yè)內(nèi)擔(dān)心，正如不少以前不少跨國公司整合的前鑒，企業(yè)文化的整合并不容易。

盡管松下電器和三洋電機(jī)都是日本企業(yè)，且都是歷史悠久的跨國公司，但是兩家的企業(yè)文化也不盡相同，但兩種文化的改造和整合，這個磨合期相當(dāng)漫長和艱難，所以在一段時(shí)期內(nèi)勢必造成嚴(yán)重內(nèi)耗，從而影響企業(yè)運(yùn)作。而恰逢如今糟糕且不明朗的經(jīng)濟(jì)局勢，這種內(nèi)耗產(chǎn)生的副作用要遠(yuǎn)高過經(jīng)濟(jì)形勢好的時(shí)候。在這個關(guān)鍵時(shí)刻，“大出血”后的松下能否挨過艱難時(shí)日，仍很難說。

“并購后的企業(yè)文化融合，GE提供了很好的范例。”據(jù)李元凱介紹，GE除了對并購業(yè)務(wù)的增長性進(jìn)行全面分析外，針對并購對象企業(yè)文化的戰(zhàn)略評估也占據(jù)了相當(dāng)大的比重。“GE的并購基本都采取注入式，這要求兩家企業(yè)的從事行業(yè)和文化相近。”李元凱表示，松下和三洋同為日本企業(yè)，且均在3C行業(yè)內(nèi)，企業(yè)文化融合相對比較簡單。不過他同時(shí)也提出，由于兩家企業(yè)規(guī)模都很大，本身又都有悠久的歷史，企業(yè)文化相對根深蒂固，做法想法不盡相同，多少會有些沖突。